在世界的舞臺里，電源管理IC占據(jù)說大不大的部分，但又是舉關(guān)輕重 不可或缺的部分，在的舞臺里，我希望我們銀聯(lián)寶電子也能做到這舉關(guān)輕重 不可或缺的部分，我們一直在努力，在進(jìn)步，我希望有一天當(dāng)你在選用AC-DC電源管理芯片時(shí)間能想到我們  銀聯(lián)寶電子 是的 時(shí)代在進(jìn)步 我們在前進(jìn)。

                                                             本文給大家?guī)硪黄P(guān)于對電源管理芯片持久戰(zhàn)的一篇看法 ：

                                                             在先有守武、守覺等院士的風(fēng)采，也深為這些大師的學(xué)養(yǎng)和謙虛的精神所折服。有這些讓我高山仰止的前輩在，本無能力也無膽量來談?wù)摲较蛐缘膯栴}。只是近日無論是朋友聚會、還是平日閑聊，實(shí)實(shí)在在感受到本土的集成電路設(shè)計(jì)圈子中的一種悲觀、迷茫、甚絕望的氣氛。不覺想說說自己的一管之見。由于個(gè)人從未接觸過電力電子或電源管理之外的課題，所述也電源管理IC (以下簡稱PIC) 的范疇。

                                                           的IC設(shè)計(jì)業(yè)曾經(jīng)經(jīng)歷了幾家公司沖上納斯達(dá)克前后的小小輝煌，恰似臺兒莊之后速勝論的抬頭。隨后我們聽到的仿佛都是壞消息：IC價(jià)格下降、人員成本上升、人民幣升值、稅率優(yōu)惠不再、次級危機(jī)影響消費(fèi)需求等等。偶爾幾個(gè)敢于投資IC的人都灰頭土臉地轉(zhuǎn)去了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，隨即有了“寵兒變棄兒”的慨嘆。曾經(jīng)豪情萬丈的海歸精英們拉到了以前他們看不起的小錢竟成了極值得慶祝的事情。于是微利論、生死年論、回歸論充斥。這又極似當(dāng)年亡國論的興盛。自覺造成IC設(shè)計(jì)業(yè)移往大陸的基本動因并未改變，只是經(jīng)歷了數(shù)年50%以上的高成長后積累的不成熟的因素開始發(fā)酵。恰似抗戰(zhàn)的前途是光明的，暫時(shí)的挫折促使我們總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，以更平和的心態(tài)思考持久的戰(zhàn)法。大浪淘沙其實(shí)更有利于以后的健康發(fā)展。

                                                                         從全球電源管理IC的市場的份額來看，我們長遠(yuǎn)的主要對手還主要是歐美公司。要明白我們?yōu)槭裁磿A取后的勝利，首先要了解歐美公司為什么會輸。本人有幸在Semtech公司參與了主機(jī)板電源IC線的管理，有著切身的感受。Semtech的主機(jī)板電源IC線曾經(jīng)擁有30%全球的市場，有超過一億美元的銷售收入，當(dāng)時(shí)只有Intersil是主要對手。隨后以立錡為代表的臺灣電源管理IC開始崛起。臺灣公司開始只會作CPU以外的供電IC，且產(chǎn)品性能很一般。但我們還是很快感到了威脅。作為美國公司，我們在臺灣的FAE（應(yīng)用支持工程師）英文、技術(shù)和溝通能力都極強(qiáng)，由于這樣的人才有限，全臺20多個(gè)大客戶，我們僅有兩個(gè)FAE。而立錡在華碩一家就放了兩個(gè)。果然，優(yōu)異的服務(wù)和在臺灣無孔不入的上下游關(guān)系很快使臺灣本土的企業(yè)發(fā)展起來。后來臺灣公司不僅做得出，由于天天和他們的客戶在一起，立錡甚還改進(jìn)了我們產(chǎn)品的定義。當(dāng)一群服務(wù)比你好、價(jià)錢比你便宜、甚東西都有優(yōu)點(diǎn)的本土對手興起后，美國人看到的是一顆曾經(jīng)賣$2.5美金的驅(qū)動芯片淪落到$0.1！作為一個(gè)曾經(jīng)將Semtech股票推高了64倍的功勛產(chǎn)品線，在CEO獲知毛利已跌47%以后就斷然決定放棄了。一般的歐美公司要不停地?fù)P棄自己去獲取高額利潤。我在美國親歷了整流器公司（IR）從1991年開始的淘汰可控硅、補(bǔ)充MOSFET人員的兌變過程。而現(xiàn)在的IR已經(jīng)幾乎變成一個(gè)IC公司了。

                                                           MTK的蔡明介董事長有一個(gè)的S型市場理論。也就是避開市場的起步階段，只在產(chǎn)品上量前進(jìn)入。美國的商學(xué)院一種L－shape市場理論。就是說產(chǎn)品開始利潤和價(jià)格都高，隨著時(shí)間的推移，產(chǎn)量逐漸上升，利潤和價(jià)格都下降，直到該產(chǎn)品被淘汰為止。2007年初，華為要求嶺芯的前身拷貝一顆臺灣某公司的芯片，這顆IC是給DDR2供電的電源芯片。當(dāng)我們拿到了規(guī)格書后，發(fā)現(xiàn)這幾乎是照搬了我在2002年給Intel定義的一顆，當(dāng)時(shí)由于Intel不能接受單一供應(yīng)商，Semtech將定義告訴了On-semi，所以我們只知道On-semi在后面六個(gè)月抄，不知臺灣那家是何時(shí)開始抄的。世事無常，有趣的是有人要我們抄一顆我自己定義的東西。需要指出的是2002年時(shí)的價(jià)格是$0.8，到華為來尋求替代時(shí)，售價(jià)只有$0.11。而Semtech作為一個(gè)Fabless公司，我記得當(dāng)時(shí)的成本也就在$0.09左右。這正是本土IC公司的現(xiàn)實(shí)。沒有哪家系統(tǒng)公司會在它毛利很高時(shí)愿意把寶押在本土IC公司上，多半是系統(tǒng)廠商的成本支持不住了才來尋求Cost-down?，F(xiàn)在許多電源IC公司都是設(shè)計(jì)人員創(chuàng)辦的，很多甚不是電源IC圈子里的人，因此做什么多半是看哪個(gè)產(chǎn)品在的量大。須知產(chǎn)品的需求往往發(fā)端于歐美，象一個(gè)浪一樣，隨后涌到韓日、臺灣，當(dāng)這個(gè)浪涌到大陸時(shí)，量確實(shí)很大，但產(chǎn)品周期也快結(jié)束了。就如同2007年再去作DDR2（DDR3已經(jīng)起來了），就算2008年就做出來，你會發(fā)現(xiàn)沒有量就賺不到錢了。很多人知道在美信有70%毛利時(shí)，有近30%來源于生產(chǎn)環(huán)節(jié)。要想在本土立于不敗之地，必需結(jié)合生產(chǎn)環(huán)節(jié)，這樣當(dāng)別的Fabless無以為繼時(shí)，你還有20-30%利潤空間。嶺芯的團(tuán)隊(duì)之所以要和貝嶺和華虹集團(tuán)合作，正是看準(zhǔn)了這一點(diǎn)。這兩年的大收獲遠(yuǎn)不是區(qū)區(qū)一億多的營業(yè)額，而是結(jié)合華虹四、六、八寸線的特點(diǎn)，建立起來的電源IC的基本模塊。只有當(dāng)每一個(gè)建筑單元都有很好的性價(jià)比時(shí)，后的IC才能保證提供給客戶好的性價(jià)比。

                                                                          從上面的例子不難看出，歐美公司有兩大致命傷：是高額的人員開銷不利于做技術(shù)上已經(jīng)成熟的電源管理IC。即使不計(jì)算公司上層的股權(quán)等收入，一般人員費(fèi)用也遠(yuǎn)非大陸可比。我曾經(jīng)參與編寫了一個(gè)50人部門的預(yù)算，經(jīng)過裁剪，后還是有$14M！這其中，應(yīng)該只有兩三個(gè)人是真正值得付美國工資的人。對比一下MPS（或AATI）和Richtek的產(chǎn)值和利潤就不難看出。歐美公司可以保持亞洲公司類似的產(chǎn)值增長，但卻很難保持凈利潤的同步增長。今年是次全球前十大電源管理IC公司的總產(chǎn)值有所下降，這說明小公司在瓜分這些大公司的傳統(tǒng)地盤。當(dāng)年美國人看不起的立錡，現(xiàn)在已經(jīng)是超過兩億美金的公司了。但臺灣的公司還是以臺商為主，大陸公司完全有可能以臺灣人擊敗美國人的方式擊敗任何本土以外的對手。歐美公司的大致命傷是設(shè)計(jì)的決定權(quán)不再是歐美公司獨(dú)有，越來愈多的OEM改成ODM模式。越來越多產(chǎn)品可以像MTK平臺的手機(jī)一樣，即使不能都達(dá)到“農(nóng)民都可以做”的水品，能夠制造完整電子產(chǎn)品的門檻也在降低。個(gè)人一直認(rèn)為電源管理IC行業(yè)是一個(gè)服務(wù)行業(yè)，臺灣的經(jīng)驗(yàn)證明誰貼近客戶，誰就會贏。

當(dāng)然，雖然本土的PIC公司這些年有了較大的發(fā)展，但還沒有規(guī)模和技術(shù)兼?zhèn)涞墓?。撇開技術(shù)含量，即使從產(chǎn)值來看，本土公司在全球也大多數(shù)是千分之一以下的角色。究其原因有人歸結(jié)為3M（Man, Market & Money），其實(shí)歸根結(jié)底還是人的問題。

先說市場，很多人將市場等同于銷售，其實(shí)在美國有Strategic Marketing, Product Marketing 和Sales Marketing，這涵蓋了從產(chǎn)品定義（公司競爭策略）、研發(fā)細(xì)節(jié)、后端運(yùn)營、促銷到售后服務(wù)的整個(gè)產(chǎn)業(yè)過程。所以一般的PIC公司，市場的頭往往就是一條產(chǎn)品線的實(shí)際。比如在Semtech，坐在我隔壁辦公室的一個(gè)美國人是手提電腦PIC產(chǎn)品線的市場經(jīng)理，他成功地從美信幾乎獨(dú)占的手提電腦PIC市場中取得了20%多的份額，后來美信花大價(jià)錢把他挖了去，Semtech的這條產(chǎn)品線就垮了。在這一行也有些讓我極其佩服的對手。有個(gè)伊朗人花了五年時(shí)間將ADI的主機(jī)板PIC線做到了$75M，又用了兩年時(shí)間將Intersil的充電PIC線做到了$100M。回頭去看，他在Intersil主要做了兩件事：一是在Motorola將很多手機(jī)轉(zhuǎn)去仁寶時(shí)，很早就派了兩個(gè)FAE去支持。二是在三星決定將所有手機(jī)充電芯片改去充電器上時(shí)，利用手下一個(gè)韓國關(guān)系進(jìn)入了給三星配充電器的大企業(yè)。抓住了全球的老二和老三，一億美元的產(chǎn)值就起來了。在市場學(xué)上，這叫市場的斷點(diǎn)。很多人都以為只有LED照明這樣革命性的東西叫斷點(diǎn)，其實(shí)一個(gè)很小的設(shè)計(jì)或地點(diǎn)的改變都是新的機(jī)會。國內(nèi)是很缺設(shè)計(jì)人才，但可能更缺的是在歐美有過運(yùn)營整個(gè)產(chǎn)線經(jīng)驗(yàn)的人。一般人很難獲得這樣的機(jī)會。我也是因?yàn)橹鳈C(jī)板這個(gè)需要華語的特殊的領(lǐng)域才獲得了些皮毛的經(jīng)驗(yàn)，個(gè)人始終覺得每個(gè)季度和公司上層開的資源分配會議是能學(xué)到東西的。不過用句粗話說：我們的水平絕不是“吃過豬肉”，多是“看過豬跑”的檔次?？上г?ldquo;看過豬跑”的人也不多。其實(shí)在美國運(yùn)營一條產(chǎn)品線難得多，希望有越來越多的有經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)的同仁回國來。好一個(gè)公司的每條產(chǎn)品線都有一個(gè)高手來掌舵?？上Ф唐趦?nèi)大家只能指望自己培養(yǎng)這樣的人才。

                                                由于電源管理IC的范圍極其廣泛，選擇做什么往往比會不會做更重要。所謂一將無能，累死千軍?，F(xiàn)在很多公司的策略都是將手機(jī)上的東西做做全，能做這樣事的人太多，沒有的優(yōu)勢（比如生產(chǎn)線的支持），在如此激烈的競爭環(huán)境中，多半只能茍延殘喘。有些年輕的朋友問我如何選擇公司，我覺得應(yīng)該問的是這個(gè)公司有什么的優(yōu)勢，如果面試的人三句話還說不清楚，或只是給你一些諸如我們有海歸之類的話，這將不是一個(gè)好的選擇。比如嶺芯的三個(gè)優(yōu)勢是:IDM模式、亞洲獨(dú)有的600V工藝和bipolar的強(qiáng)項(xiàng)。高壓工藝讓我們能夠避開大多數(shù)亞洲對手而進(jìn)入照明等量大而又有較高毛利的市場。IDM模式使我們不懼任何對手的價(jià)格競爭?，F(xiàn)在大多數(shù)本土PIC公司尚不能形成自己鮮明的競爭策略。在當(dāng)今的市場中，事先想清楚的不一定能成功，事先想不清楚的幾乎一定不可能太成功。所以我勸大家要做的件事是想想清楚自己到底有哪些的優(yōu)勢，如何發(fā)揮這些優(yōu)勢，如何補(bǔ)強(qiáng)自己的不足。